Matrice BCG

Matrice BCG. La matrice crescita/quota di mercato sviluppata dal Boston Consulting Group è un modello utilizzato per aiutare le aziende nella gestione di un portafoglio di prodotti. I manager usano questo modello per determinare strategie appropriate per i prodotti e per le aree strategiche d’affari (ASA).

La matrice BCG, che prende il nome dall’impresa di consulenza aziendale che l’ha inventata agli inizi degli anni Settanta, è la prima e più nota delle matrici di posizionamento. Riporta sull’asse verticale il tasso di crescita del mercato di un prodotto e su quello orizzontale la quota di mercato relativa dell’impresa. La posizione di ogni prodotto viene quindi identificata nella matrice secondo questi due parametri e l’importanza relativa di ogni singolo prodotto viene schematizzata con una circonferenza di grandezza proporzionale alle vendite del prodotto.

Gli assi della matrice sono divisi in due parti – alta crescita/bassa crescita e alta quota/bassa quota – formando così quattro quadranti a cui corrispondono altrettante tipologie di prodotti: prodotti cash cow, prodotti dog, prodotti question mark e prodotti star.

L’ interpretazione della matrice BCG

In termini generali, dalla matrice quota di mercato/crescita di mercato si deduce che quanto più alto è il ritmo di sviluppo, tanto maggiore è il fabbisogno di capitale; mentre quanto più ampia è la quota di mercato tanto maggiore saranno i profitti e quindi il “cash” generato (ciò può essere fatto risalire alla curva di esperienza ed alle economie di scala).

Le differenze che si vengono a scoprire nel potenziale di crescita, nella quota di mercato relativa e quindi nel cash flow potenziale, determinano i prodotti che rappresentano opportunità di investimento, quelli che dovrebbero fornire le risorse monetarie e quelli che dovrebbero essere eliminati. L’ obiettivo è di ottenere i migliori risultati dal portafoglio mantenendo l’equilibrio di cash flow.

Secondo questa chiave di lettura ognuno dei quattro quadranti nei quali è divisa la matrice BCG identifica una situazione significativamente diversa per la pianificazione. Ogni quadrante offre, infatti, indicazioni diverse sullo stadio del ciclo di vita dei prodotti analizzati e sulla redditività che quest’ultimi possono generare. La matrice BCG, inoltre, fornisce le sequenze di successo (question mark – star – cash cow) e quelle di insuccesso (question mark – dog; cash cow – dog), dando perciò alla direzione aziendale un contributo per la definizione degli obiettivi e delle strategie.

Classificazione dei prodotti nella matrice BCG: Cash cow, dog, question mark e star

1. I prodotti CASH COW. Nel quadrante inferiore sinistro corrispondente ad alta quota di mercato in un settore a bassa crescita, i prodotti vengono indicati come “cash cow”, letteralmente una vacca da cui mungere denaro. I prodotti cash cow si collocano nella fase di maturità del ciclo di vita del prodotto. Per questi prodotti occorre adottare strategie che consentano il mantenimento o la difesa della quota di mercato relativa.

Rientrano in questo quadrante i prodotti che generano le maggiori risorse monetarie, non richiedono grandi investimenti e hanno il compito principale di finanziarie lo sviluppo di altri prodotti. Si tratta, in altre parole, di prodotti di cui ci si limita a sfruttare la forte posizione in un settore ormai maturo e stabile.

2. I prodotti DOG. Nel quadrante inferiore destro vi sono i prodotti, chiamati “dog”, che hanno una quota di mercato bassa in un settore a bassa crescita. Essi non generano né richiedono risorse finanziarie; la loro redditività è modesta e la loro singola importanza relativa così marginale che sono i maggiori candidati all’eliminazione. I prodotti dog sono quelli appartenenti alla fase di declino del ciclo di vita.

3. I prodotti QUESTION MARK. Nel quadrante superiore destro sono collocati i prodotti che hanno una bassa quota di mercato in un settore in espansione. Tali prodotti, che si collocano nella fase iniziale del ciclo di vita, vengono chiamati “question mark” (“dilemmi”), perché evidentemente se il settore cresce ma il prodotto no, significa che la mancata tenuta del passo col mercato è attribuibile a qualche difficoltà del prodotto o del suo marketing mix.

Tali prodotti versano in una situazione difficile anche perché la loro bassa quota di mercato non consente alti profitti, mentre l’alto tasso di crescita richiede risorse notevoli per lo sviluppo della quota di mercato. Se nel breve periodo i profitti generati sono bassi o nulli, nel lungo periodo, tuttavia, i prodotti question mark possono aspirare alla condizione prima di star e poi di cash cow.

4. I prodotti STAR. Nel quadrante superiore sinistro, detto delle “star”, caratterizzato da alta quota di mercato in un settore con alta crescita, sono collocati i prodotti che rappresentano il futuro dell’impresa. Essi al momento non generano considerevoli risorse e, al contrario, possono assorbirne molte in quanto l’azienda è costretta ad investire molto per mantenere la sua quota di mercato. Questa condizione è tipica di molti prodotti nella fase di sviluppo del ciclo di vita.

La Matrice BCG per l’analisi del portafoglio prodotti

Poiché per “analisi di portafoglio” usualmente si intende la matrice del Boston Consulting Group, è utile approfondire anche il concetto stesso di analisi di portafoglio (portfolio analysis). Le analisi di portafoglio hanno lo scopo di fornire informazioni per le decisioni strategiche d’impresa e possono essere intese sia come valutazione dell’offerta attraverso misure della redditività attuale dei prodotti e delle aree strategiche d’affari, generalmente utilizzando il margine di contribuzione, sia come tecniche formalizzate in modelli logici che, consentono di definire la posizione relativa dei prodotti secondo parametri significativi per lo sviluppo aziendale. Nella matrice BCG, come si è visto, sono il tasso di crescita del mercato di un prodotto e la sua quota di mercato sono le due variabili fondamentali nella determinazione della strategia aziendale.

Le tecniche di analisi di portafoglio sono particolarmente apprezzate nelle imprese multiprodotto che operano in molti mercati e per le quali la pianificazione strategica è un problema particolarmente complesso. Invece di un approccio decentralizzato, le grandi compagnie possono condurre una pianificazione strategica integrata a livello centrale per sfruttare al massimo grado le potenzialità del prodotto con le risorse disponibili e per stabilire le azioni da intraprendere una volta identificata la migliore combinazione delle attività.

L’analisi di portafoglio si concretizza in sei fasi:

1) Controllo dell’equilibrio interno di portafoglio. Cioè considerare se la distribuzione dei prodotti nei quattro quadranti è ottimale.

2) Esame dei trend. Una tecnica normalmente usata è quella di valutare la matrice crescita/quota di alcuni anni precedenti in modo da osservare la sequenza imboccata dall’azienda.

3) Valutazione della concorrenza attraverso la costruzione di matrici simili sui prodotti della concorrenza.

4) Considerazione di fattori non segnalati dal modello. Tra essi barriere all’entrata, cambiamenti tecnologici, sociali e così via.

5) Determinazione dei portafogli obiettivo.

6) Raggiungimento e controllo dell’equilibrio finanziario.

Per approfondimenti circa le strategie competitive si rimanda alla voce Quota di mercato per le strategie ad essa relative e, più in generale, alla voce Analisi SWOT per avere – attraverso la matrice di Ansoff – un quadro complessivo delle strategie di sviluppo del prodotto.