Quota di mercato

Quota di mercato. Percentuale di un segmento di mercato servito da un’impresa; è data dalla percentuale delle vendite di un’impresa sul totale delle vendite del settore di mercato cui l’azienda appartiene (market share on total market value).

La quota di mercato (market share o Share Of Market: SOM) è un indicatore impiegato per valutare sinteticamente la posizione concorrenziale dell’impresa sul mercato ed è largamente usato nelle imprese per la definizione degli obiettivi di pianificazione. La semplicità definitoria, tuttavia, nasconde alcuni problemi che debbono essere precisati affinché il concetto di quota di mercato possa essere correttamente usato.

Un primo criterio per definire la quota di mercato riguarda il contesto (mercato, settore, segmento, area geografica, periodo temporale) rispetto al quale misurare il valore delle vendite aziendali e del mercato. Nel mercato dei beni e dei servizi per il consumatore finale solo una segmentazione ben condotta e un’accurata analisi quali/quantitativa delle destinazioni e delle motivazioni d’acquisto consente di definire contesto di mercato (e il momento) nel quale le quote vanno misurate. Ciò diventa ancor più importante per prodotti differenziati non perfettamente sostituibili. In questo caso si deve decidere se limitarsi a considerare il prodotto specifico del quale si ragiona oppure se spingersi a considerare prodotti più o meno diversi ma in qualche misura sostituibili nell’uso o nella motivazione d’acquisto a quello considerato.

Un secondo criterio di definizione riguarda il parametro sul quale si misurano le quote di mercato, che è generalmente costituito dalle quantità fisiche (quote pure) di prodotti venduti: numero di pezzi o unità di peso o di volumi, a seconda dei prodotti. Qualora non sia possibile trovare un’unità di misura esauriente, spesso è il caso dei servizi, ma anche nel caso di beni fisicamente misurabili, il calcolo della quota è riferito a grandezze monetarie (quote spurie). In ogni caso, per trarre indicazioni più corrette e meglio rappresentative è opportuno misurare (o stimare) sia le quote di mercato pure sia quelle spurie. Solo una loro lettura congiunta può dare indicazioni valide per la gestione e la pianificazione d’impresa.

La quota di mercato relativa (ai leader)

La sola quota di mercato non è tuttavia un elemento sufficiente a configurare la posizione concorrenziale dell’impresa sul mercato. Una quota del 20% può identificare una posizione di forza, se ad esempio il restante 80% del mercato è diviso tra molti produttori di piccole e piccolissime dimensioni o, all’altro estremo, una posizione di debolezza se l’80% è in mano di un solo concorrente. Nel primo caso abbiamo un’impresa leader; evidentemente nel secondo, no. In genere si definisce leader l’azienda che ha la più alta quota di mercato, co-leader sono tutti i competitori che hanno quota maggiore del reciproco del numero dei concorrenti. Ad es. se vi sono dieci concorrenti saranno co-leader quelli con quota di mercato maggiore del 10%. La quota di mercato, per fornire informazioni compiute, deve perciò essere messa in relazione con altri dati riguardanti la concorrenza e il mercato. In particolare, con il grado di concentrazione del mercato oppure, come nella matrice BCG, come frazione della quota di mercato del concorrente leader, cioè come quota di mercato relativa.

In sintesi, la quota di mercato può essere assoluta, se intesa quale ammontare delle vendite del prodotto in rapporto alle vendite complessive del mercato, oppure relativa, se calcolata comparando la quota di mercato assoluta del prodotto a quella detenuta dal principale competitor, oppure a quella risultante come somma delle quote di mercato dei principali competitor.

Le strategie relative alla quota di mercato

Fissare gli obiettivi di quota di mercato è uno dei problemi strategici fondamentali per la direzione aziendale a causa della sua importanza sulla redditività. Come molte ricerche hanno dimostrato, infatti, le aziende che hanno raggiunto un’alta quota di mercato hanno una redditività notevolmente superiore a quella dei concorrenti con quote più modeste.

La spiegazione più semplice del rapporto quota di mercato/profitto è che, se le grosse società hanno dei profitti superiori a quelli dei loro concorrenti più piccoli, ciò è determinato dal loro maggiore potere di mercato: le maggiori dimensioni relative consentono di contrattare più efficacemente, cioè di imporre dei prezzi notevolmente più alti dei vari concorrenti per un certo prodotto (vedi premium price). Inoltre, le imprese con alte quote di mercato beneficiano di economie di scala negli acquisti, nella produzione, nel marketing e in altri elementi di costo; il fenomeno della curva di esperienza è strettamente collegato a questa spiegazione.

Quali siano gli obiettivi di quota di mercato attuabili dipende evidentemente da molti elementi fra i quali: la forza dei concorrenti, le risorse aziendali disponibili per sostenere una strategia e la volontà del management di rinunciare a guadagni immediati in favore di risultati futuri. Se gli obiettivi indicano i risultati che l’impresa vuole raggiungere, la strategia descrive il piano d’azione per arrivare a quegli obiettivi. Le strategie relative alla quota di mercato possono essere classificate in tre gruppi piuttosto ampi:

1. strategie di costruzione, che sono basate su sforzi attivi per aumentare la quota di mercato mediante l’introduzione di nuovi prodotti, di nuovi programmi di marketing e così via. Le quattro forme fondamentali nelle quali le strategie di costruzione possono essere perseguite sono: strategie di penetrazione, strategie di sviluppo dei prodotti, strategie di sviluppo dei mercati e strategie di diversificazione. Si rimanda alla voce Analisi SWOT per l’approfondimento di queste strategie di sviluppo.

2. strategie di mantenimento, che puntano a mantenere la quota di mercato allo stesso livello in cui si trova in quel momento. Si tratta di strategie che possono essere perseguite dall’impresa dopo una fase di forte sviluppo, nella quale ha raggiunto una valida posizione competitiva, o quando il cambiamento futuro del mercato si prospetta molto incerto e quindi tale da dissuadere il management di continuare il perseguimento della strategia di sviluppo.

3. strategie di mietitura, che servono a conseguire alti guadagni e cash flow a breve termine consentendo alla quota di mercato di diminuire. Questa strategia è volta a realizzare un disinvestimento, un classico obiettivo in fase di declino (v. ciclo di vita del prodotto).

La scelta fra le tre fondamentali strategie di quota di mercato comporta un’attenta analisi dell’importanza di questo parametro in una data situazione. Inoltre, una scelta strategica richiede un confronto fra i costi e i benefici a breve e a lungo termine; la quota di mercato è un’informazione attuale (e può essere un obiettivo per il futuro) che da sola non basta a definire una strategia anche se gioca un ruolo sempre importantissimo per il processo decisionale.

Le strategie basate sul rapporto SOS/SOM

Quando l’analisi della posizione competitiva è circoscritta agli investimenti pubblicitari e, in particolare, televisivi, un indicatore utile per la definizione di un budget media ideale in funzione della strategia competitiva che si intende perseguire è l’indice di aggressività (Aggressivity Index o AI). Tale indice permette valutare la posizione di una marca o di un prodotto rispetto ai suoi concorrenti sulla base della relazione tra quote di investimenti pubblicitari e quote di mercato.

L’indice di aggressività si calcola come rapporto tra quota di spesa pubblicitaria (share of spending o SOS) e quota di mercato di un prodotto, di una marca o di un’impresa; laddove la share of spending esprime il rapporto tra l’investimento pubblicitario di un’impresa (o di un brand o di un prodotto) e l’investimento complessivo del mercato, settore o categoria merceologica di riferimento.

L’indice di aggressività permette di valutare sinteticamente la strategia competitiva delle imprese. In maggiori dettagli, quando AI > 1 (cioè SOS > SOM) siamo in presenza di una strategia orientata all’attacco, con forti investimenti in comunicazione e brand o prodotti in crescita come quota di mercato. Quando AI = 1 (cioè SOS = SOM) siamo in presenza di una strategia di mero mantenimento della posizione già acquisita. Se, infine, AI < 1 (cioè SOS < SOM) siamo di fronte a una strategia difensiva con marche consolidate o mature su cui l’azienda sta disinvestendo, o perché destinate a uscire presto dal mercato o perché sostenute con altri strumenti di marketing, ad esempio le promozioni.