Benchmarking

Benchmarking: metodo di valutazione delle competenze di un’organizzazione basato sul confronto con i “best in class”, usati come parametro di riferimento (benchmark) quale che sia il settore di appartenenza.

Benchmark: indicatore chiave di prestazione in base al quale un’azienda valuta le proprie prestazioni relativamente a prodotti, servizi, processi aziendali.

Il benchmarking è il processo sistematico di valutazione della validità dei prodotti, servizi e processi attraverso il confronto con le imprese con le migliori performance del settore di riferimento. La comparazione con i concorrenti diretti o con operatori primari di altri settori è effettuata proprio sulla base dei benchmark, ossia di prestazioni di riferimento rispetto alle quali effettuare la comparazione e verso cui tendere nel porre in essere le azioni di cambiamento.

Il processo di benchmarking, infatti, non si limita al mero svolgimento delle misurazioni delle performance, ma presuppone che all’individuazione delle aree che consentono margini di miglioramento segua il cosiddetto post-benchmarking, ovvero la predisposizione di azioni in grado di migliorare le performance del prodotto o processo. Il fine è quello di creare un processo virtuoso di miglioramento continuo di prestazioni grazie alla ricerca e all’analisi delle migliori prassi aziendali nei settori di riferimento e all’adozione dei modelli delle aziende leader in prodotti e in processi.

Più nel dettaglio, il processo di benchmarking può essere scomposto in quattro fasi principali: 1. analisi della concorrenza e ricerca delle migliori prassi aziendali, ovvero analisi dell’attività operativa delle imprese riconosciute come leader di settore per determinarne i fattori di successo; 2. individuazione di un livello di performance eccellente da assumere come termine di confronto per valutare le prestazioni dell’organizzazione; 3. apprendimento tramite il confronto di processi e risultati; 4. predisposizione di azioni per il raggiungimento di prestazioni superiori (post-benchmarketing).

Tipologie di benchmarking

In base all’oggetto dell’analisi, si possono distinguere quattro tipologie principali di benchmarking: interno, competitivo, funzionale e generico.

1. Benchmarking interno. Comprende le analisi svolte avendo come termine di paragone altri processi o aree della propria organizzazione. Il benchmarking interno si caratterizza per essere l’unica tipologia di benchmarking che non si basa sulla comparazione con altre aziende. Questa sua peculiarità costituisce anche il suo principale svantaggio, poiché senza il confronto con l’esterno non è possibile aumentare il livello di performance in modo significativo, dato che le best practice generalmente hanno luogo al di fuori dell’azienda. D’altra parte, il benchmarking interno permette all’azienda di conoscere in modo approfondito la propria realtà organizzativa, individuare quelle unità operative che richiedono dei miglioramenti, stabilire degli standard interni e definire i modi per raggiungerli. Un altro punto di forza è rappresentato dalla possibilità di migliorare il sistema informativo d’azienda e favorire la condivisione di informazioni fra i diversi reparti.

2. Benchmarking competitivo o esterno. Comprende le analisi svolte avendo come termine di paragone i propri competitor o, più nello specifico, altre aziende che operano nello stesso mercato. Proprio perché basato sul confronto tra imprese che si fanno concorrenza in uno stesso mercato, questo tipo di analisi risulta alquanto arduo da mettere in pratica, a causa della scarsa disponibilità delle aziende a condividere strategie e dati interni con aziende concorrenti. Tuttavia, laddove risulta attuabile, il benchmarking competitivo permette di acquisire dalle migliori aziende concorrenti importanti informazioni non solo in termini puramente quantitativi (ad esempio, i livelli di performance raggiunti dai leader in specifiche aree o processi), ma anche sui processi e le strategie che hanno generato i risultati, favorendo così la comprensione dei fattori che hanno determinato il vantaggio competitivo in un dato mercato.

3. Benchmarking funzionale o di processo. Prevede un confronto con altre aziende (solitamente le migliori) che operano nello stesso settore o anche in settori diversi ma che eccellono in una specifica area funzionale (ad esempio, la gestione delle risorse umane, la produzione, la vendita o i sistemi informativi, ecc.). Rispetto alle indagini focalizzate sui concorrenti diretti, questo tipo di analisi consente maggiori probabilità di ottenere risultati concreti. Si tratta, infatti, di indagini di più ampio respiro, poiché condotte su concorrenti funzionali o imprese leader, che sono spesso all’origine di un’applicazione più innovativa delle prassi e dei metodi appresi attraverso lo studio delle best practice. Peraltro, il processo di acquisizione e condivisione di informazioni tra aziende incontra meno difficoltà rispetto al benchmarking competitivo, dal momento che le aziende non sentono direttamente minacciata la loro leadership di mercato; in altri termini, le aziende coinvolte nella ricerca, poiché non sono direttamente in concorrenza, dimostrano una maggiore disponibilità a collaborare e permettere l’accesso ai propri dati. Il principale svantaggio del benchmarking funzionale risiede nella difficoltà di trasferire prassi e metodi da un contesto all’altro. Per tale ragione, le analisi di questo tipo richiedono un maggior impegno in termini di costi e di tempo.

4. Benchmarking generico o della best practice. Questa tipologia assume come oggetto di riferimento l’analisi di un determinata impresa riconosciuta come la migliore in assoluto in un particolare campo di interesse. Tale tipologia di benchmarking è la più difficile da applicare, per l’oggettiva difficoltà di effettuare una corretta comparazione tra imprese che possono essere anche molto diverse tra loro. Come nel caso del benchmarking funzionale, tuttavia, l’assenza di una competitività diretta con gli altri attori oggetto del confronto favorisce il reperimento di informazioni totalmente nuove per il proprio mercato e stimola la scoperta di processi innovativi come conseguenza della rielaborazione dei modelli delle imprese risultate migliori.