Budget

Budget: in ambito aziendale, solitamente si intende il bilancio di previsione, ovvero il documento nel quale sono riportate tutte le previsioni di entrata e di spesa riferite a un periodo di esercizio o a un esercizio intero. Oltre che all’intera attività dell’impresa, può riferirsi anche a un settore specifico (per esempio, una divisione aziendale) o a una singola azione (per esempio, una campagna pubblicitaria).

Costi di marketing

Passiamo ora ad analizzare i costi sostenuti dall’impresa nello svolgimento della sua azione di marketing. In termini generali, il costo complessivo di marketing è dato dagli oneri relativi nelle seguenti attività generali: creazione e sviluppo della domanda; acquisizione degli ordini; direzione e controllo delle attività di vendita; magazzinaggio e conservazione dei prodotti finiti; distribuzione fisica dei prodotti finiti; finanziamento della clientela e recupero crediti.

Il marketing dell’impresa ha bisogno di acquisire particolari risorse per utilizzare strumenti che, sono caratterizzati da una propria entità e tipologia di costo. Mentre l’entità dei costi deve essere messa in relazione al risultato che si può conseguire, la tipologia si connette con il rischio cioè con la probabilità di non ottenere l’obiettivo.

Un primo ordine di problemi nasce dal fatto che alcuni strumenti di marketing riescono a raggiungere risultati apprezzabili solo se vengono usati in maniera massiccia. Un esempio tipico è la pubblicità; al di sotto di un certo limite, il budget pubblicitario (quindi il costo sostenuto) non produce effetti significativi. In questi casi l’impresa deve chiedersi se può sostenere l’entità di spesa richiesta oppure escludere quell’azione e cambiare la strategia di marketing. Per quanto riguarda la tipologia del costo si rileva che anche gli strumenti di marketing possono essere caratterizzati dal costo fisso o da quello variabile (oppure da un costo in prevalenza dell’uno o dell’altro tipo). Si intendono per costi fissi quelli che sorgono indipendentemente dalle vendite generate. Ad esempio, una volta stabilito il budget di una campagna pubblicitaria, questo rimane tale sia che le vendite aumentino molto sia che queste aumentino poco in seguito alla campagna stessa. I costi variabili invece nascono in dipendenza delle vendite effettuate e quindi sono successivi ad esse. Il differente grado di rischio insito nelle due tipologie è perciò evidente.

In ogni caso l’impresa è costretta a sostenere comunque dei costi fissi per la sua attività di marketing. In primo luogo alcune risorse sono ottenibili solo accettando dei costi fissi; ad esempio, gli stipendi della direzione o la pubblicità. Inoltre, il costo fisso è sinonimo di acquisizione di una certa capacità, cioè consente più facili previsioni e un maggior controllo semplificando l’attività di budget e di pianificazione. Perciò, se la strategia d’impresa prevede un notevole grado di controllo e programmazione, sarà giocoforza necessario sopportare un costo globale di marketing prevalentemente fisso. Si è già detto che solo alcune delle attività di marketing possono avvalersi di risorse a costo fisso oppure, alternativamente, a costo variabile. Il caso più importante per il quale è possibile una scelta è quello della rete di vendita (venditori dipendenti o agenti). L’entità dei costi coinvolti è tale in tutti i settori che in questo ambito si decide il carattere di rischiosità della funzione di marketing in molte imprese.

La decisione dell’utilizzo di risorse a costo fisso o a costo variabile, se possibile, non dovrebbe essere fatta in relazione agli obiettivi da raggiungere bensì alle strategie da adottare. Uno stesso obiettivo, ad esempio, l’aumento della quota di mercato del 2%, può essere ottenuto sia con una strategia pull, attraverso un ulteriore sforzo pubblicato, sia con una strategia push che si basi sull’incentivazione della forza di vendita. In linea generale, l’approccio di tipo “pull” (stimolare la domanda) è caratterizzato da costi fissi, mentre quello di tipo “push” (stimolare l’offerta) può essere sostenuto anche con costi variabili.

Le considerazioni sull’entità del costo e sul suo diverso grado di rischio sono dunque necessarie per l’impostazione generale della strategia di marketing. A fini di controllo è importante conoscere anche l’origine funzionale dei costi. L’organizzazione aziendale individua dei centri di costo a questo scopo. Uno schema di classificazione funzionale dei costi di marketing potrebbe prevedere:

1) Direzione vendite: stipendi personale di sede (uff. amministrazione vendite), stipendi personale delle sedi periferiche (filiali), spese di formazione e aggiornamento.

2) Rete di vendita: stipendi dei venditori, provvigioni e premi, rimborsi spese, costi di autoparco e spese di viaggi (vedi Rete di vendita).

3) Pubblicità e promozione: spazi pubblicitari sui mezzi di comunicazione, spese di produzione del materiale pubblicitario, spese e tasse dell’attività promozionale, spese per la partecipazione ad eventi (ad esempio, fiere e mostre), stipendi del personale dell’ufficio pubblicità, spese per collaborazioni con agenzie esterne.

4) Sistema informativo: costo delle ricerche acquistate all’esterno, spese di documentazione e abbonamenti alle riviste, costo dei software (ad es. per il CRM) acquistati all’esterno, quota parte dei costi (personale compreso) del centro elaborazione dati.

5) Credito commerciale: interessi passivi su crediti commerciali, sconti e abbuoni, perdite su crediti.

6) Assistenza alla clientela e servizio: garanzia, attrezzature e costi per prove, spese di viaggio, stipendi dei tecnici di assistenza.

7) Scorte e magazzino: oneri finanziari, assicurazioni, movimentazione, imballi, affitti, personale.

8) Trasporti: automezzi, noli, spedizioni.

L’origine funzionale dei costi mette in evidenza la loro relazione più o meno diretta con il ricavo aziendale, che può essere significativamente diversa. Ad esempio, le provvigioni sono costi che hanno una precisa e definita relazione con i ricavi; la pubblicità genera costi che, pur non avendo una diretta relazione con le vendite, sviluppano comunque dei ricavi; le ricerche di mercato di per sé non hanno alcuna conseguenza diretta sulle vendite, tanto più che possono essere fatte su variabili e prodotti che nulla hanno a che fare con l’attuale portafoglio (vedi Product mix).

Anche queste considerazioni devono essere presenti nella definizione del piano dei costi di una strategia di marketing perché, una volta decisa, l’impresa non è in grado di controllare totalmente la dinamica dei costi. Essi, infatti, dipendono anche da fattori esterni che impongono notevoli rigidità gestionali. Variazioni nella politica fiscale, cambiamenti nella legislazione previdenziale, rapporti con i sindacati e così via, determinano spostamenti anche notevoli nella struttura del costo di marketing.

Controllo di marketing

Per controllo di marketing si intende il processo tendente a verificare, attraverso il confronto fra dati consuntivi parziali e dati di budget, che le risorse impiegate e la loro combinazione consentano di raggiungere gli obiettivi di mercato pianificati. Il controllo di marketing ha lo scopo di segnalare le deviazioni dalla rotta programmata mettendo in evidenza sintomi (scostamenti fra risultati attesi e risultati ottenuti) di errori compiuti nella gestione aziendale o nella previsione dell’ambiente esterno, onde consentire all’impresa di perfezionare o di cambiare politica per adeguarla al raggiungimento degli obiettivi ottimali.

Il controllo è corollario indispensabile del processo di pianificazione senza il quale quest’ultimo non avrebbe senso. Si possono distinguere tre tipi di controllo: controllo operativo o di budget; controllo di efficienza degli strumenti di marketing; controllo di lungo periodo.

Il controllo di budget (budget control) viene istituito per verificare a scadenze temporali ravvicinate (mensili o bimensili) la rispondenza fra risultati attesi nell’anno e risultati ottenuti. In genere per l’attività di marketing il documento principale di tale controllo riporta le statistiche di vendita; in concreto, si tratta di tabulati che forniscono i dati di vendita per prodotto, per venditore, per canale distributivo e per altre variabili significative di tipo aggregato: per esempio, vendite per zona, per regione, per paese oppure per linea di prodotti, per brand e così via.

Se le “statistiche vendite” sono il documento di controllo più diffuso nelle imprese non sempre sono anche esaurienti. Ciò dipende dagli obiettivi della pianificazione: se per esempio tra essi vi è la massimizzazione del margine di contribuzione o l’incremento del numero dei clienti o l’aumento del peso relativo delle vendite di una linea particolare di prodotti allora l’output del sistema informativo, cioè i documenti sui quali si sviluppa il controllo, dovrà consentire la verifica di questi dati.

Dunque, il primo requisito di un sistema di controllo è quello di essere in sintonia con gli obiettivi aziendali espressi dalla pianificazione. La fonte principale per il controllo è il sistema informativo. Il controllo operativo deve avere alcuni requisiti per consentire all’azienda di procedere alle eventuali azioni correttive. Esso, infatti, deve essere:

1. automatico, cioè inserito in un sistema generale che fornisce gli output di controllo in maniera programmata con procedure di tipo standardizzato.

2. tempestivo; la tempestività della fornitura dei dati di scostamento consente una più rapida azione di correzione.

3. per eccezioni, ovvero il terzo requisito riguarda la capacità del processo di segnalare le eccezioni. Tutto ciò che rientra nelle aspettative non deve essere corretto quindi è inutile e costoso segnalarlo. Purtroppo, non si può stabilire a priori cosa si svolgerà normalmente e cosa avrà un andamento anomalo; lo deve stabilire, per quanto possibile il sistema di controllo stesso.

Un sistema di controllo operativo è, dunque, utile ed efficace quando: sia esplicitato l’insieme di obiettivi da controllare: vendite, nuovi clienti e così via; esista un piano di come debbano essere raggiunti gli obiettivi; sia fissato un metro condiviso e accettato da tutti per misurare i risultati; si utilizzino i dati per accertare cause degli scostamenti stessi; si proceda tempestivamente ad azioni correttive.

Con controllo di lungo periodo ci si riferisce ad una revisione generale dell’intero sistema commerciale al fine di assicurarsi che l’adattamento delle risorse aziendali alle opportunità offerte dalla dinamica ambientale sia sempre ottimale. Questo tipo di controllo viene anche chiamato marketing audit. Il controllo di lungo periodo avviene di norma in relazione a prolungati andamenti non soddisfacenti delle vendite oppure in occasione di nuovi orientamenti strategici dell’impresa.

Si è andata diffondendo nei tempi più recenti la necessità di affrancare il marketing audit dalle situazioni di emergenza e si è frequentemente posta l’esigenza che la verifica del complesso delle attività aziendali sia: periodica, piuttosto che limitata ai periodi di crisi; applicata alla valutazione delle strutture di base sia singolarmente considerate che per il loro coordinamento; rivolta a tutti gli elementi delle attività commerciali e non solo a quelli più densi di problemi.

Un noto sistema di controllo generale di marketing è l’applicazione della metodologia nota con il nome Zero Base Budgeting o ZBB. L’obiettivo è quello di trovare il miglior equilibrio fra risorse, costi, e risultati. Questa metodologia si differenza da tutte le altre perché riparte da zero, come se l’azienda dovesse essere costruita ex novo, e non dai risultati precedenti e dalle strutture esistenti. Si è sperimentato che un tale approccio consente di risparmiare sugli investimenti e sugli uomini pur raggiungendo obiettivi che sarebbero fuori portata se i piani venissero fatti in modo tradizionale per estrapolazione dei dati dell’anno precedente.

I controlli di efficienza servono a verificare se una data struttura o attività di marketing ottiene il miglior risultato possibile al minor costo possibile. Ogni struttura o azione di marketing può essere sottoposta ad un controllo di efficienza; dal sistema informativo, al merchandising, alla distribuzione. L’esperienza dice che vi sono alcune aree che per la loro importanza, nonché per la loro complessità, dovrebbero essere controllate con maggior attenzione. Esse sono: la rete di vendita, la pubblicità, i canali di distribuzione.

I controlli di efficacia non hanno una periodicità fissa, in genere sono condotti per ricercare i motivi che provocano continui scostamenti fra budget e risultati. Il controllo è spesso ostacolato dal personale di marketing delle imprese perché è inevitabilmente anche una verifica delle capacità delle persone; per questo spesso il controllo di marketing non è completo in tutte le sue fasi e non può esplicare totalmente la sua capacità di correzione tempestiva dei risultati.